企業活動 ― 経営・組織論、業務分析と OR、会計・財務

企業活動と経営組織 ― 経営資源・CSR・企業形態

企業は利益を追求する集団であると同時に、雇用を生み、税を納め、社会の要請に応える有機的な組織体です。シラバスはこの多面性を、経済的機能・営利活動・所有と経営の分離・市場での独立性という 4 つの性質で説明しています。事業を継続する前提で存在するという考え方をゴーイングコンサーン（継続的事業体）といい、会計基準や事業継続計画の出発点になります。

企業が管理する経営資源はヒト・モノ・カネ・情報の 4 つです。とくに人材を費用ではなく価値を生む資本とみて開示・投資の対象にする考え方が人的資本経営、企業の存在意義を言語化して意思決定の基準に据える経営がパーパス経営です。行動の前提になる価値観の共有状態が企業文化（風土）、社内外に示す理念が企業理念で、これを視覚表現や行動指針に落とし込んだものがコーポレートアイデンティティ、その結果として市場が抱く評価がコーポレートブランドです。

CSR と環境対応

CSR（Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任）は、利益追求だけでなく法令遵守・環境保全・人権尊重・地域貢献まで含めて責任を負うという考え方です。社会課題の解決そのものを事業の競争力に変える発想を CSV（Creating Shared Value：共通価値の創造）といい、CSR が「責任として果たすもの」、CSV が「事業として稼ぐもの」という違いで区別します。

企業形態とコーポレートガバナンス

会社法上の会社は、出資者が出資額を超えて責任を負わない有限責任性をもつ株式会社と、社員（出資者）が経営にも関与する持分会社（合同会社・合資会社・合名会社）に大別されます。法律の定める要件を満たせば設立を認められる仕組みを準則主義といい、株式を証券取引所に上場して広く売買できるようにすることを IPO（Initial Public Offering：株式公開）といいます。株式会社では株主総会が取締役を選び、取締役会が業務執行を決定し、監査役や社外取締役が監督します。この監督の仕組み全体がコーポレートガバナンスで、上場企業が従うべき原則を示した指針がコーポレートガバナンス・コードです。

ガバナンスと内部統制は混同しやすいので、向きで覚えます。ガバナンスは株主が経営者を規律する外向きの仕組み、内部統制は経営者が業務を統制する内向きの仕組みです。法令・社内規程・企業倫理を守ること自体はコンプライアンスで、内部統制の目的の 1 つに位置づけられます。

経営組織の形態

組織形態は「何を基準に部門を切るか」で分類します。仕事の種類で切るのが職能別組織（機能別組織）、製品や地域という事業の単位で切るのが事業部制組織、両方を同時に使うのがマトリックス組織です。図 21-1 で命令系統の違いを比べます。

経営者の職能は役職名で問われます。CEO（最高経営責任者）が経営全体、COO（最高執行責任者）が業務執行、CFO（最高財務責任者）が財務、CIO（最高情報責任者）が情報システム戦略、CDO（最高デジタル責任者）がデジタル変革、CISO（最高情報セキュリティ責任者）が情報セキュリティ、CPO（最高プライバシー責任者）が個人情報保護を担います。特定領域の専門人材と知見を全社共有のために 1 か所へ集約した組織を CoE（Center of Excellence）といいます。

経営環境の変化と IT 利活用の動向

複数の会社の株式を保有して支配することを目的とする会社が持株会社（ホールディングス）で、傘下の企業群を一体として運営することをグループ経営といいます。国境を越えて事業を行う国際化、業種の境界が溶ける業際化、企業が地域社会の一員として振る舞う企業市民といった変化に加えて、勤務形態も広がりました。本社から離れた小規模拠点で働くサテライトオフィス、自宅で働く在宅勤務、自宅や小さな事務所を拠点にする SOHO（Small Office Home Office）、単発の仕事を都度請け負う働き方が広がったギグエコノミーが用語例に並びます。企業が外部環境の変化を自らの活動に取り込むことを企業環境の内部化といいます。

IT の進展が社会を変える動きも用語で押さえます。第 4 次産業革命は IoT・ビッグデータ・AI による産業構造の変化を指し、日本が掲げる将来像が Society 5.0（サイバー空間と現実空間を高度に融合させた超スマート社会）です。データを起点に判断する社会をデータ駆動型社会、デジタル技術で事業やビジネスモデルを変革することを DX（デジタルトランスフォーメーション）、企業そのものを変革することを CX（コーポレートトランスフォーメーション）、脱炭素へ経済社会を移行させることを GX（グリーントランスフォーメーション）といい、その企業連携の枠組みが GX リーグ基本構想です。排出量を製品単位で追跡するカーボントレーシング、規制を先行的に緩めて先進技術を実装するスーパーシティ構想（国家戦略特別区域法）、組織を越えてデータを安全に流通させる基盤であるデータスペース、信頼性のある自由なデータ流通を意味する DFFT（Data Free Flow with Trust）も同じ枠です。企業の DX 推進のあり方を示した指針がデジタルガバナンス・コード 3.0（2024 年に 2.0 から改訂。DX 経営に求められる 3 つの視点・5 つの柱）、技術変化に追従して規制と運用を継続的に見直す考え方がアジャイル・ガバナンスです。学習に投じた計算量とデータ量を増やすほど言語モデルの性能が向上する経験則を AI 言語モデルのスケーリング則といいます。

経営管理・人的資源管理と事業継続計画

経営管理は、経営資源を最適に配分して有効活用する仕組みを作り、回すことです。経営目標から経営計画・事業計画へ落とし、業績評価で結果を測って次の計画に返します。この回し方の代表が PDCA（Plan-Do-Check-Act）で、計画してから動くことを前提にします。これに対し OODA ループ（Observe-Orient-Decide-Act：観察・状況判断・意思決定・行動）は、変化が速く計画を立てる余裕がない場面で、観察から行動までを高速に回す考え方です。品質を全部門・全階層で作り込む活動を TQM（Total Quality Management：総合的品質管理）といい、財務管理・資産管理・人事管理・情報管理はそれぞれの経営資源に対応する管理領域です。

経営管理論の系譜も用語で押さえます。作業を科学的に分析して標準作業量を定めたのが科学的管理法、管理の働きを計画・組織・統制などの過程として捉えたのが経営過程論、組織を「共通目的・貢献意欲・コミュニケーション」の 3 要素からなる協働システムと定義したのがバーナード、組織の本質を意思決定の連鎖と捉え、人間の合理性には限界がある（制約された合理性）と示したのがサイモンです。対象をひとまとまりの系として捉え、要素間の相互作用から全体の振る舞いを説明する枠組みが一般システム理論です。

ヒューマンリソースマネジメント（HRM）

人的資源管理は、採用・配置・育成・評価・処遇を通じて人材の力を引き出す活動です。育成は、実際の業務を通じて上司や先輩が指導する OJT（On the Job Training）と、業務を離れて研修などで学ぶ Off-JT に分かれます。目標を上司と部下が合意して設定し、達成度で評価しながら自己統制を促す制度が MBO（Management by Objectives and self-control：目標管理制度）で、期末に上司だけでなく同僚・部下・関係者からも評価を集める方式が 360 度評価です。

集団を効果的に機能させる取組みがチームビルディング、事例をもとに議論して判断力を養う学習法がケーススタディ、成果に応じて年単位で報酬を決める仕組みが年俸制です。

リスクマネジメントと BCP / BCM

事業を止めないための計画が BCP（Business Continuity Plan：事業継続計画）、それを策定・運用・改善する管理活動全体が BCM（Business Continuity Management：事業継続マネジメント）です。国際規格 ISO 22301 を日本語化した JIS Q 22301 が事業継続マネジメントシステムの要求事項を定めています。BCP の出発点は事業影響度分析（BIA：Business Impact Analysis）で、業務が停止したときの損害を時間経過とともに見積もり、優先して復旧させる重要業務を選び出します。

シラバスはリスク分析の手順を、①リスクの想定 ②想定したリスクの影響の分析 ③重要な業務の選定 ④重要業務を継続させるための計画の立案 ⑤実施可能な体制の整備 ⑥継続的に改善するための指針となる計画の策定、の 6 段階で示しています。障害や災害を受けても業務を維持し、素早く回復する組織の能力をレジリエンスといい、R5 秋に出題されました。

行動科学 ― リーダーシップ 3 理論とモチベーション理論

行動科学は、この中分類の経営・組織論のなかで最も出題が多い小分類です。直近 10 年で 7 問あり、そのうち 6 問がリーダーシップ理論です。3 つの理論が回ごとに入れ替わって問われるので、それぞれ何を軸に分類するのかを取り違えないことが得点に直結します。

モチベーション理論

動機づけの理論は、リーダーシップ理論と組み合わせて誤答肢に使われます。それぞれ「何が人を動かすと考えるか」で区別します。

集団が個人の行動に及ぼす影響をグループダイナミクス（集団力学）といい、意見の対立を成果につなげるように扱う活動がコンフリクト管理、利害の異なる相手と合意を形成する交渉がネゴシエーションです。会議で中立の立場から議論を進め、参加者の合意形成を支援する役割がファシリテータで、R4 春に出題されました。思考法では、前提を積み上げて論理的に結論へ至るロジカルシンキングと垂直思考に対し、既存の枠を離れて発想を広げるのが水平思考、結論の仮説を先に立てて検証する進め方が仮説思考です。伝える技術としては、読み手が誤解しない文書を書くテクニカルライティングと、口頭で伝えるプレゼンテーションが用語例に挙がります。

品質管理手法と業務分析 ― QC 七つ道具・新 QC 七つ道具

品質管理手法は直近 10 年で 7 問出ており、業務分析・データ利活用のなかで最も厚い小分類です。しかも問われ方はほぼ一定で、「こういうことをしたい」という用途を示して図の名前を選ばせる形です。したがって覚えるべきは図の描き方ではなく、用途と図名の対応です。数値データを扱う 7 つが QC 七つ道具、言語データ（意見・アイディア）を扱う 7 つが新 QC 七つ道具、という大きな区別から入ります。

親和図法のもとになった発想法が KJ 法です。カードに書き出した事実を似たもの同士に集め、グループに見出しを付けて構造化します。R4 秋と R7 春に「事実やアイディアを相互の親和性によってグループ化する」という同じ文で出題されており、連関図法・系統図法との取り違えを狙った誤答肢が付きます。

管理図と品質管理の周辺用語

管理図は、中心線（CL）と上下の管理限界線（UCL・LCL）を引き、点が限界内でランダムに散らばっていれば管理状態にあると判断します。平均値と範囲を組にして描くのが x-R 管理図、不良率を追うのが p 管理図です。同じ条件でとった小集団（群）の内部のばらつきが群内変動、群と群の差が群間変動で、どう群分けするかで異常の見え方が変わります。品質そのものを表す測定可能な性質が品質特性、顧客の要求を設計仕様へ変換していく手法が品質機能展開です。

業務分析・業務計画の手法

データを集める前段の手法も用語問題として出ます。デルファイ法は 3 回出題された定番で、専門家に匿名でアンケートを行い、集計結果を返して再度回答させることを繰り返し、意見を収束させて将来を予測します。ブレーンストーミングは自由な発想を量で集める会議法で、批判厳禁・自由奔放・質より量・便乗発展の 4 原則が要点です。発言でなくカードへの記入で回す形式がブレーンライティングです。

OR と IE ― 線形計画法・在庫管理・日程計画・検査

OR（Operations Research）は数理モデルで最適な選択を求める手法群、IE（Industrial Engineering：経営工学）は作業を測って改善する手法群です。この節からは在庫問題が 4 問、線形計画法（制約条件下の利益最大化）が 2 問、日程計画・IE・検査が各 1 問出ています。計算問題になるのは在庫と線形計画法の 2 つなので、そこを型にします。

線形計画法と制約条件下の利益最大化

線形計画法（LP：Linear Programming）は、複数の制約条件（不等式）のもとで目的関数（利益や費用の 1 次式）を最大化・最小化する手法です。変数が 2 つならグラフで解けます。制約を満たす領域（実行可能領域）を描き、その頂点の座標だけを目的関数に入れて比べれば最適解が見つかります。目的関数は 1 次式なので、最適解は必ず頂点に現れるからです。

在庫管理と経済的発注量（EOQ）

在庫は多く持てば保管費が増え、少なく持てば発注回数が増えて発注費が膨らみます。この 2 つの合計を最小にする 1 回の発注量が経済的発注量（EOQ：Economic Ordering Quantity）です。図 21-6 のように、総費用が最小になるのは年間発注費と年間保管費が等しくなる点で、この性質から公式を導けます。

日程計画・IE・検査

日程計画では、作業の順序と所要期間を矢線で表すアローダイアグラムを用い、開始から完了までの最長経路であるクリティカルパスを求めます。この経路上の作業が 1 日遅れると全体が 1 日遅れます。手法名としては PERT（Program Evaluation and Review Technique）と CPM（Critical Path Method）が挙がり、作業の進捗を横棒で表す図がガントチャート（H28 秋に出題）です。すべての仕事が同じ順序で工程を流れる生産形態をフローショップ、仕事ごとに工程の順序が異なる形態をジョブショップといいます。アローダイアグラムの計算は第 14 章のプロジェクトマネジメントで扱います。

意思決定・需要予測・データ利活用

ゲーム理論・決定理論の小分類は直近 10 年で 7 問と厚く、しかもそのすべてが計算問題です。内訳はデシジョンツリー 3 問、マクシミン原理 2 問、期待値計算 1 問、ベイズ統計 1 問で、期待値の計算と利得表の読み方の 2 手順を身につければ全部に対応できます。

デシジョンツリーと期待値

デシジョンツリー（決定木）は、選択肢（決定ノード）とそれぞれの結果の確率（確率ノード）を樹形に描き、枝ごとの「確率 × 結果」を合計して期待値を比べる図です。3 回とも「施策 a と施策 b のどちらを選ぶべきか、そのときの期待値はいくらか」を問う形で、選択肢は「施策名 × 金額」の組になっています。施策の判断が合っていても金額が違えば不正解なので、必ず計算します。

利得表と選択基準

将来の状態（自然の状態）ごとの結果を行列に並べた表を利得表（ペイオフ行列）といいます。確率がわからない場面では、どの基準で選ぶかを先に決めます。次の表は 3 銘柄の 1 株当たり値上がり幅（円）です。

ゲーム理論の用語も 1 行ずつ押さえます。一方の利得が他方の損失になる関係がゼロ和 2 人ゲーム、双方が得をしうる関係が非ゼロ和 2 人ゲームです。同時に手を選ぶ形式が戦略型ゲーム、手番が交互に進む形式が展開型ゲームで、1 つの手に決め打つのが純粋戦略、複数の手を確率的に混ぜるのが混合戦略です。ゼロ和 2 人ゲームで混合戦略まで許せば、マクシミンとミニマックスの値が一致するという定理がミニマックス定理です。判断基準としては、起こる可能性が最も高い未来だけを想定する最尤未来の原理、目標水準を満たす案を選ぶ要求水準原理、結果のばらつきの小ささを重視する安定性原理があり、事前確率を観測結果で更新して事後確率を求める考え方がベイジアン理論です（R6 秋にベイズ統計として出題）。

ナッシュ均衡 ― 相手の反応を織り込んだ落ち着き先

ナッシュ均衡は、相手の戦略を所与としたとき、どのプレイヤーも自分だけ戦略を変えては利得を改善できない状態です。マクシミン原理が「相手の出方を考えずに自分の最悪値を最大にする」単独の判断基準であるのに対し、ナッシュ均衡は「互いの最適反応が噛み合った状態」を指します。求め方は機械的で、相手の各手に対する自分の最適な手を選び、双方の選択が重なるマスを探すだけです。この中分類では直近 10 年に出題例がなく、シラバス Ver.7.2 の用語例として押さえる位置づけですが、利得表の読み方はマクシミン原理と共通なので追加の負担はほとんどありません。

需要予測 ― 移動平均法と指数平滑法

需要予測は R7 春に初めて出題され、移動平均法と指数平滑法の対比が問われました。どちらも過去の実績から次期を予測しますが、直近の実績をどれだけ重く見るかが違います。

説明変数と目的変数の関係を式で表すのが回帰分析で、残差の 2 乗和を最小にして係数を決める方法が最小二乗法です。あてはまりの良さを 0〜1 で表す指標が決定係数、2 変数の直線的な関係の強さを −1〜1 で表す指標が相関係数です。相関があっても因果があるとは限らない点は、データ利活用の基本的な注意点です。

データ利活用

データ利活用の 4 小分類はシラバス Ver.7 系で用語例が大幅に増えましたが、直近 10 年の科目 A では 1 問も出ていません。用語の対応だけ確認して次に進みます。

損益分岐点分析と原価計算

この章で最も重要な節です。損益分岐点は直近 10 年 19 回で 15 問出ており、この中分類の 5 問に 1 問を占めます。しかも 15 問中 14 問が計算問題で、問 77 の定席になっています。出題の型は 3 つしかありません。(a) 損益資料から損益分岐点売上高を求める、(b) 目標利益や条件変化を織り込んだ売上高・販売数量を求める、(c) 2 社の損益資料を比べて限界利益率や安全余裕率を読む、の 3 型です。順に型を作ります。

費用を 2 つに分ける

出発点は費用の分解です。売上高に比例して増える費用が変動費（材料費・仕入原価・出来高払いの外注費）、売上高に関係なく一定額かかる費用が固定費（賃借料・正社員の人件費・減価償却費）です。売上高に対する変動費の割合が変動費率、売上高から変動費を引いた残りが限界利益で、これが固定費の回収と利益に充てられます。

2 社比較 ― 固定費が大きい会社は何に強く、何に弱いか

(c) の型は 2 社の損益資料を並べ、費用構造の違いから経営の性質を読ませます。売上も利益も同じ 2 社でも、限界利益率と固定費の大きさが違えば売上変動への反応がまったく変わります。

固定費が重く限界利益率が高い会社は、売上が増えると利益が急に伸び、減ると急に悪化します。装置産業やソフトウェア企業がこの型です。逆に変動費中心の会社は、利益の伸びは鈍いものの売上減に耐えます。

原価計算

製造原価は材料費・労務費・経費の 3 要素に分け、それぞれを特定の製品に直接ひも付けられる直接費と、複数製品に共通してかかる間接費に分けます。間接費は何らかの基準で各製品へ配賦します。R5 春には原価計算基準における経費の範囲が問われました。

需要があったのに供給できず得られなかった利益を機会損失といい、在庫不足や生産能力不足の影響を金額で表すときに使います（H28 秋に出題）。変動費と固定費を分けて限界利益を明示した損益計算書が変動損益計算書、その関係をグラフにしたものが利益図表・限界利益図表です。

財務諸表・財務分析・資産管理・経済性計算

会計・財務のうち損益分岐点以外の 9 問は、財務諸表分析の比率（R7 春・R7 秋で 2 回連続）、原価計算（3 問）、固定資産除却損（2 問）、営業キャッシュフロー・IFRS（各 1 問）に散っています。とくに比率計算は 10 年で初めて出た小分類がいきなり 2 回続いたので、主要指標は必ず押さえます。

財務諸表の構造

貸借対照表（B/S）は、ある時点で「どこから資金を調達し（右）、何に使っているか（左）」を示します。左右は必ず一致します。損益計算書（P/L）は一期間の儲けを 5 段階に分けて示し、どの段階で利益が生まれ、どこで失われたかを読み取ります。

決算では試算表・精算表を経て諸表を作り、中間決算・四半期決算で期中の状況も開示します。子会社を含む企業グループを 1 つの組織とみなして作る決算が連結会計で、支配しているかどうかを実質で判定する基準が支配力基準、買収額が被買収企業の純資産を超えた差額がのれんです。開示書類には有価証券報告書・決算公告・決算短信があり、その適正性を確かめる手続が会計監査です。国際的な比較可能性を高めるための会計基準が IFRS（国際財務報告基準）で、R1 秋に出題されました。収益・費用を現金の動きではなく発生した事実で計上する原則が発生主義、不確実性があるときは慎重に見積もる原則が保守主義です。

法令で定められた開示のための会計が財務会計、経営判断のために社内で使う会計が管理会計です。個別領域の基準としては、税務と会計の一時差異を調整する税効果会計、ソフトウェアの資産計上区分を定めるソフトウェア会計、収益性が落ちた資産の帳簿価額を切り下げる減損会計、時価で評価する時価会計、退職給付債務を計上する退職給付会計、リース取引の処理を定めるリース会計があり、これらの土台が企業会計原則です。

財務諸表の分析

比率分析は収益性・安全性・効率性の 3 系統に整理します。R7 春は総資産営業利益率を売上高営業利益率と総資産回転率に分解する問題、R7 秋は貸借対照表から自己資本比率を求める問題でした。図 21-10 で図 21-9 の数値を使って計算します。

資産管理 ― 棚卸資産評価と減価償却

棚卸資産の評価方法は、同じ仕入実績でも期末在庫と売上原価が変わります。次の資料で 3 方法を比べます。期首在庫 100 個 @200 円、4 月に 200 個 @230 円を仕入れて 200 個販売、6 月に 100 個 @260 円を仕入れて 100 個販売。仕入総額は 92,000 円、期末在庫は 100 個です。

リースは 2 種類を区別します。物件の使用期間がほぼ全期間に及び、中途解約できず借手が実質的に所有と同様の負担を負うのがファイナンスリースで、原則として資産・負債として計上します。それ以外がオペレーティングリースで、資産を貸借対照表に載せずに済ませることをオフバランスといいます。

資金計画と経済性計算

資金調達は、返済義務のない自己資本による調達（新株発行＝増資、株式公開）と、返済義務のある他人資本による調達（銀行借入、社債発行）に分かれます。取引先との支払猶予を利用する企業間信用、内部留保や減価償却費で手元に残る資金を使う自己金融、不特定多数から少額ずつ集めるクラウドファンディングも手段です。グループ内の債権債務を相殺して決済額を圧縮する手法がネッティング、資金の過不足を先読みする表が資金繰り表、グループ全体で資金を集中管理する仕組みがキャッシュマネジメントです。

税務では、所得に対して課される法人税と、消費に対して課され事業者が預かって納付する消費税を区別します。適格請求書（インボイス）を保存することで仕入税額控除を受けられる仕組みがインボイス制度、国税関係帳簿書類を電子データで保存する要件を定めた法律が電子帳簿保存法です。

ひっかけポイント

理解度チェック（科目 A 形式）

まとめ

• この中分類は 1 回平均 3.7 問で、問 73〜77 に固まって出ます。会計・財務の計算枠である問 77 は 19 回中 18 回に出現し、うち 12 回が損益分岐点でした
• 同じ問題文の再出題が多い分野です。SL 理論・デルファイ法・パレート図・親和図法は正解文をそのまま覚えるのが最短です
• R7 春・R7 秋で財務諸表の比率計算が 2 回続き、問 77 の「損益分岐点の定席」が崩れ始めました。自己資本比率・総資産回転率・ROA の分解まで手を広げておきます

次章の第 22 章では、企業活動を法的に縛る側の知識として、知的財産権・セキュリティ関連法・労働関連法・標準化を扱います。本章のコーポレートガバナンスやコンプライアンスは、次章の内部統制・法令とひと続きの論点です。