プロジェクトマネジメント

1. プロジェクトとは何か ― 枠組みと体制

プロジェクトとは、目標を達成するために遂行する、開始日と終了日とをもち、調整し、かつ、管理する活動で構成する、独自性のあるプロセスの集合です（JIS Q 21500）。要点は 2 つ、有期性（始まりと終わりがある）と独自性（同じものの繰り返しではない）です。終わりがなく同じ手順を反復する定常業務（オペレーション）とは、この 2 点で区別します。

プロジェクトマネジメントは、方法・ツール・技法・コンピテンシーをあるプロジェクトに適用することで、複数のプロセスを通じて遂行します。プロジェクトが使うプロセスには 3 種類あります。プロジェクトを進める仕組みそのものであるプロジェクトマネジメントのプロセス、成果物を作り出す引渡しのプロセス、調達や文書管理などを担う支援のプロセスです。

5 つのプロセス群

プロセス群は「いつ何をするか」の時間軸の区分です。立ち上げ・計画・実行・管理・終結の 5 つで、管理は実行と並走して回り続ける点が最大の特徴です（厳密には実行に限らず、他の全プロセス群と相互作用します）。計画どおりに進んでいるかを測り、ずれていれば是正処置を打ち、必要なら計画自体を変更します。

10 の対象群

対象群（PMBOK 第 6 版までの「知識エリア」に相当）は「何を管理するか」の主題の区分です。プロセス群が時間軸、対象群が主題軸で、両者は掛け合わせの関係にあります。

米国 PMI がまとめた PMBOK（Project Management Body of Knowledge）ガイドは、第 6 版までが 5 プロセス群 × 10 知識エリアの構成でしたが、第 7 版で 12 の原理原則と 8 つのパフォーマンス領域へ再編されました。8 つのパフォーマンス領域は、ステークホルダ・チーム・開発アプローチとライフサイクル・計画・プロジェクト作業・デリバリー・測定・不確かさです。原理原則にはスチュワードシップ（勤勉で信頼される管理者であること）、価値への注力、テーラリング、品質の作り込みなどが含まれます。手順の規定から原則の提示へ重心が移ったことが、第 7 版のいちばんの変化です。

体制と PMO

2. 統合とスコープ ― 憲章から WBS まで

統合の対象群は、ばらばらの活動を 1 つのプロジェクトとしてまとめる役目を持ちます。含まれるプロセスは、プロジェクト憲章の作成・プロジェクト全体計画の作成・プロジェクト作業の指揮・プロジェクト作業の管理・変更の管理・プロジェクトフェーズ又はプロジェクトの終結・得た教訓の収集の 7 つです。

プロジェクト憲章は、プロジェクトを正式に認可する文書です。スポンサーが発行し、プロジェクトマネージャを任命してその権限を与えます（発行者はスポンサーが代表例で、プロジェクト起案者が発行する場合もあります）。ここが試験の急所で、「何を作るか」を細かく決める文書ではありません。細部を書くのはスコープ記述書と全体計画の仕事です。憲章の主なインプットは、投資判断の根拠であるビジネスケース、発注側が作業範囲を示したプロジェクト作業規定書、そして契約です。

WBS と 100 パーセントルール

WBS（Work Breakdown Structure）は、プロジェクトの成果物と作業を階層的に要素分解した構造です。最下位の要素をワークパッケージと呼び、ここが見積り・担当割当て・進捗管理の単位になります。分解にあたっての原則が 100 パーセントルールで、ある階層の子要素をすべて足すと親要素の 100% になる、つまり漏れも重複も無いように分けます。

WBS には「作業」ではなく「成果物」を並べる考え方もありますが、応用情報で問われるのは階層構造と 100 パーセントルール、そしてワークパッケージが管理の最小単位であることの 3 点です。各ワークパッケージの詳細（作業内容・担当・期間・受入基準）は WBS 辞書に書き、WBS の図そのものは階層だけを示します。

スコープの管理と変更管理

計画時に決めたスコープが、正式な手続を経ないまま少しずつ膨らんでいく現象をスコープクリープと呼びます。「ついでにこの画面も」「この帳票も追加で」という積み重ねが典型です。防ぐ仕組みがベースラインと変更管理です。承認されたスコープ・スケジュール・コストをベースラインとして凍結し、以後の変更は変更要求を起票して CCB（Change Control Board：変更管理委員会）が承認したものだけを反映し、変更登録簿に記録します（承認権限は変更管理計画に基づき PM 等へ委譲される場合もあります）。承認された変更にはベースラインの更新が伴います。

成果物の版と構成品目を識別し、変更の履歴を追えるようにする活動が構成管理（コンフィギュレーションマネジメント）です。変更管理が「変えてよいかを決める」手続なのに対し、構成管理は「今どの版が正なのかを保つ」仕組みだと整理すると混同しません。

3. ステークホルダと資源 ― 誰が何に責任を持つか

ステークホルダの対象群が含むプロセスは、ステークホルダの特定とステークホルダのマネジメントの 2 つだけです。特定した相手はステークホルダ登録簿にまとめ、ステークホルダ分析で関与度と影響力を評価します。分析の代表が権力／関心度グリッドで、2 軸 4 象限に分けて接し方を変えます。

責任分担マトリックスと RACI

資源の対象群には、プロジェクトチームの編成・資源の見積り・プロジェクト組織の定義・プロジェクトチームの開発・資源の管理・プロジェクトチームのマネジメントの 6 プロセスが含まれます。誰が何に責任を持つかを表にしたものが RAM（Responsibility Assignment Matrix：責任分担マトリックス）で、行に作業、列に要員や部門を置きます。記号に RACI を使うものを RACI チャートと呼びます。

チームの成長段階 ― タックマンモデル

チームは編成した瞬間に力を出せるわけではなく、決まった段階を踏んで成熟します。タックマンモデルはその過程を 5 段階で表したもので、シラバスにも成立期・動乱期・安定期・遂行期・解散期として載っています。

動乱期に生じる対立をどう収めるかがコンフリクトマネジメントです。手法には優劣があり、根本原因を事実で解決する方法が最も望ましく、判断を先送りする方法が最も望ましくないとされます。

4. 時間① スケジュールネットワーク ― 最早・最遅・フロート

時間の対象群は、活動の順序付け・活動期間の見積り・スケジュールの作成・スケジュールの管理の 4 プロセスからなります。この節の主役はスケジュールネットワーク分析で、作業の依存関係を図に起こし、全体を最短で終えるにはどの作業を落としてはいけないかを求めます。

ネットワークの描き方には 2 通りあります。矢印に作業、丸（結合点、ノード）に時点を割り当てるアローダイアグラム（ADM）と、四角に作業を置いて矢印で依存関係を表すPDM（Precedence Diagramming Method：プレシデンスダイアグラム法）です。応用情報の計算問題はアローダイアグラムが中心です。

最早結合時刻・最遅結合時刻・フロート

手順は前進計算と後退計算の 2 回だけです。左から足していって各結合点の最早結合時刻（そこに最も早く到達できる時点）を求め、次に右から引いていって最遅結合時刻（全体を遅らせずに済む最も遅い時点）を求めます。

クリティカルパスはトータルフロートが 0 の作業の連なりで、図 15-4 では 1→2→4→6（A・C・F）の 15 日です。「クリティカルパス上の作業にも少しは余裕がある」という選択肢は、この定義に反するので誤りです。

アローダイアグラムでは、所要 0 日のダミー作業（破線の矢印）で「作業の前後関係だけ」を表します。実作業を伴わないので日数計算には効きませんが、向きが逆だと依存関係が変わるため、PDM をアローダイアグラムに描き直す問題ではダミーの向きが正誤の分かれ目になります。

PDM の 4 つの依存関係とリード・ラグ

PDM では作業と作業の間に 4 種類の依存関係を指定できます。名前は「先行作業のどちら側が、後続作業のどちら側を縛るか」の順で読みます。

5. 時間② 期間短縮と進捗管理

スケジュールが目標に収まらないとき、短縮の手段は大きく 2 つです。クラッシングは資源を追加投入して作業そのものの日数を縮める方法で、要員の増員や外部要員の投入、残業や設備の追加が該当します。コストは増えますが作業の順序は変えません。ファストトラッキングは本来直列だった作業を並行して実施する方法で、追加コストは小さい代わりに、先行作業の成果が固まる前に後続を始めるため手戻りのリスクが上がります。

作業を縮めても全体が縮まない理由

短縮の効果を問う計算問題は、短縮前と短縮後で 2 回クリティカルパスを求め、その差を取るだけで解けます。落とし穴は、短縮した結果それまで 2 番目だった経路がクリティカルパスに昇格し、短縮量がそこで打ち止めになることです。

CCPM のバッファと進捗管理

CCPM（Critical Chain Project Management）は、各作業の見積りに個別に埋め込まれた安全余裕を削り取り、まとめてバッファとして置き直す考え方です。バッファは 2 種類あり、クリティカルチェーン（資源制約も考慮した最長経路）の末尾に置くのがプロジェクトバッファ、クリティカルチェーン以外の経路がクリティカルチェーンに合流する直前に置くのが合流バッファです。個々の作業が多少遅れてもバッファが吸収するので、作業単位の余裕をむだに使い切る（パーキンソンの法則）現象を防げます。

6. コスト① 見積り技法と工数

コストの対象群は、コストの見積り・予算の作成・コストの管理の 3 プロセスです。見積りの精度はいつ見積もるかで決まります。情報が少ない立ち上げ期は粗い技法しか使えず、WBS が固まってから精度の高い技法に切り替えるのが順序です。

規模から工数を出す ― FP 法と LOC 法

ファンクションポイント法（FP 法）は、利用者から見た機能の数と複雑さでソフトウェアの規模を測る技法です。プログラム言語や実装方式に依存しないので、開発前でも見積れる点が長所です。数える対象は 5 種類、外部入力（EI）・外部出力（EO）・外部照会（EQ）・内部論理ファイル（ILF）・外部インタフェースファイル（EIF）です。

工数と期間は反比例しない ― 要員追加の落とし穴

工数（人月）は「要員数 × 期間」で表せますが、工数を固定したまま要員を倍にしても期間は半分になりません。理由は 2 つあります。1 つは追加要員の立ち上がりで、教育と引継ぎのために既存要員の時間が奪われます。もう 1 つが連絡調整の増加で、全員が互いに直接やり取りする場合、コミュニケーション経路は人数の 2 乗に近い速さで増えます。

この経路数の式 n(n − 1) ÷ 2 は、コミュニケーションの対象群でもそのまま問われます。人数を n から m に増やしたときの増加分は m(m − 1) ÷ 2 − n(n − 1) ÷ 2 で求めます。

7. コスト② EVM ― 進捗とコストを同じ単位で測る

EVM（Earned Value Management）は、スケジュールとコストを同じ金額の単位に換算して測る手法です。「予定どおりの日数を使ったか」と「予定どおりの金額で済んだか」を別々に見ると全体像がつかめないので、出来高（アーンドバリュー）という共通のものさしを持ち込みます。押さえる値は 4 つだけです。

EV は「実績」ですが金額の基準は予算です。ここが混乱しやすい点で、EV と AC の差（CV）は「同じ作業に予算より多く払ったか」を、EV と PV の差（SV）は「予定した量の作業が終わったか」を表します。

SV や CV は金額なので「何日遅れているか」は直接には分かりません。遅れを時間の単位で表そうとするのがアーンドスケジュール（ES）理論で、EV と同じ出来高に達する予定だった時点を求め、現在時点との差を日数や月数で示します。

8. リスクマネジメント ― 脅威と好機を数える

リスクの対象群は、リスクの特定・リスクの評価・リスクへの対応・リスクの管理の 4 プロセスからなります。ここで大事なのは、リスクが脅威（負のリスク）だけでなく好機（正のリスク）も含む点です。JIS Q 21500 も「脅威及び機会を特定し、マネジメントする」と書いています。

EMV とデシジョンツリー

EMV（Expected Monetary Value：期待金額価値）は、起こり得る結果の金額に発生確率を掛けて足したものです。選択肢が枝分かれする意思決定はデシジョンツリーに描き、枝ごとに EMV を出して比べます。

脅威と好機の対応戦略

対応戦略は脅威用と好機用が 4 つずつあり、受容だけが両方に共通します（試験対策上の整理で、現行 PMI 用語ではエスカレーションも加わります）。残りの 3 つは向きが反転した対になっているので、対で覚えるのが確実です。

9. 品質・調達・コミュニケーション

この 3 つの対象群は、直近 10 年（19 回）で合計 4 問しか出ていません。厚く学ぶ必要はありませんが、用語の意味を取り違えると科目 B で失点するので、区別だけは確実にしておきます。

品質

品質の対象群のプロセスは、品質の計画・品質保証の遂行・品質管理の遂行の 3 つです。品質保証は「正しいやり方で作っているか」をプロセスの側から確かめる活動、品質管理は「できたものが基準を満たすか」を成果物の側から測る活動です。監査やプロセスの評価が前者、レビューやテストの結果測定が後者にあたります。

品質にかけるコストの総額を品質コスト（COQ：Cost of Quality）として見る考え方もあります。欠陥を作らないための予防コストと、欠陥を見つけるための評価（検査）コストが適合コスト、出荷前に見つかった欠陥の手直しにかかる内部失敗コストと、出荷後に発覚して顧客対応まで及ぶ外部失敗コストが不適合コストです。予防に前倒しで払うほど失敗コストが減るという関係を、費用便益分析で比べます。

テスト密度はテスト項目数 ÷ 規模、欠陥密度は検出欠陥数 ÷ 規模で求めます。両方が低い領域を「品質が良い」と読ませるのがこの型のひっかけです。

調達

調達の対象群のプロセスは、調達の計画・供給者の選定・調達の運営管理の 3 つです。供給者の選定は、情報を集める RFI（Request For Information：情報提供依頼書）から始まり、要件を示して提案を求める RFP（Request For Proposal：提案依頼書）、提案評価、契約という順に進みます。調達する作業の範囲を明文化した文書が SOW（Statement Of Work：調達作業範囲記述書）です。

コミュニケーション

コミュニケーションの対象群のプロセスは、コミュニケーションの計画・情報の配布・コミュニケーションのマネジメントです。伝え方は 3 つに分類され、それぞれ向く用途が違います。

コミュニケーションチャネル数が n(n − 1) ÷ 2 で増えることは第 6 節で扱いました。関係者が増えるほど、全員を双方向でつなぐ設計は成り立たなくなるので、報告経路を階層化するか、プル型の共有場所に寄せることになります。伝達スキルの用語としては、相手の話を要約して確認しながら聴く積極的傾聴、そして感情や態度を伝える場面では言語情報より声の調子や表情の影響が大きいとされるメラビアンの法則がシラバスに挙げられています。

ひっかけポイント

理解度チェック（科目 A 形式）

まとめ

この中分類は、時間 22 問・コスト 14 問・リスク 11 問で全体の約 6 割を占め、計算型と読解型が 77 問中 34 問あります。逆に言えば、クリティカルパスと EVM の 2 つの計算の型を手が覚えるまで反復すれば、例年 4 問のうち 2 問は計算で確保できます。残りは憲章・スコープ記述書・リスク対応戦略・クラッシングという、正解肢の文言がほぼ固定された知識問題です。

次の第 16 章では、作り終えたシステムを日々動かし続けるサービスマネジメントを学びます。本章の変更管理・ベースライン・リスク対応は、第 16 章のインシデント管理・変更管理・可用性管理にほぼ同じ構造で現れます。プロジェクトが「終わりのある活動」の統制、サービスマネジメントが「終わらない活動」の統制だと捉えると、両章の対比がそのまま記憶の助けになります。